Je známo, že firmy, které vzaly agendu diverzity, inkluze a rovných šancí (DEI) vážně, mají lepší hospodářské výsledky než ty, které tak neučinily. Zdaleka se přitom ve věci DEI nemusí jednat jen o ženskou otázku, zaměstnávání hendikepovaných či příslušníků různých menšin. Z hlediska diverzity pracovním kolektivům prospívá i věková pestrost. Jenže s mezigeneračním soužitím to na pracovišti není vždy bez mráčků. Jak je rozehnat a získat efektivní, spokojený a spolupracující kolektiv?
Projekt #FinŽeny představuje další Téma měsíce. Na říjen jsme pro vás připravili sérii článků, které se věnují citlivému tématu mezigeneračního soužití na pracovišti. Náplní je obecná analýza, rozhovory i příklady dobré praxe. Část materiálů byla publikována v magazínu NextŽeny, který v září vydala Premium Media Group a na jehož obsahu tým projektu #FinŽeny spolupracoval.
Na pracovním trhu se dnes potkávají minimálně čtyři generace - Z, Y, X a baby boomers. Těžiště pomalu přechází od generace X (narození 1965-1980) k generaci Y (1981-2000). To však není jediný posun daný demografickým vývojem. Podstatnější je, že podíl lidí v produktivním věku se vůči skupinám mimo produktivní věk neustále zmenšuje, což platí pro velkou část vyspělého světa. Situace v Evropě, Česko nevyjímaje, je v tomto ohledu obzvlášť znepokojující.
S demografickým vývojem nic nezmohou ani ti nejschopnější aktéři pracovního trhu. Demografie nám vymezuje pole, na němž se lze pohybovat. Doba inzerátů ve znění „hledáme posilu našeho mladého dynamického týmu“, bude brzy minulostí. Prostě proto, že mladých posil nebude dost pro všechny. První dobrá rada pro tento nový normál proto zní: zapomeňme na všechno, co si myslíme, že víme o jednotlivých generacích. Samotná obsese označováním generací písmeny a vnímáním jejich odlišností od generací předchozích je rychlou cestou do problémů. Obzvlášť příslušník střední generace vidí, že se jeho život nemusí zas tak lišit od života jeho rodičů, ani jeho dětí. Mění se kulisy, ale základ zůstává podobný. Na tomto základu se budou nové multigenerační týmy stavět a znalostí měnících se kulis se tyto týmy budou navzájem obohacovat.
Proti přirozenosti
Vytvořit generačně rozmanitý pracovní tým nemusí být tak snadné, jak se může na první pohled zdát. Součástí naší genetické výbavy je totiž afinita k osobám, které vnímáme jako sobě podobné, zejména věkově, ale i názorově. Tentýž jev je zodpovědný za vytváření sociálních bublin, v nichž se obzvlášť dobře daří stereotypům, předsudečnému myšlení a vnímání perspektivou my vs. oni. Zároveň platí, že jak zkušenější zaměstnanci stoupají v organizační hierarchii, jejich povinnosti a požadavky rostou a naopak ubývá jejich čas a zájem o kontakty s mladšími kolegy.
Příklady z praxe však ukazují, že postavit se těmto přirozeným tendencím se vyplatí. Například průzkum společnosti Gartner z roku 2022 ukázal, že firmy s multigeneračními týmy mají o 288 procent vyšší pravděpodobnost splnění ekonomických cílů než společnosti s věkově homogenními týmy. Gallupův výzkum angažovanosti zaměstnanců zase zjistil, že pro produktivitu, nacházení inovací a sdílení nápadů je klíčová existence skutečného přátelství na pracovišti. Vzhledem k výše uvedenému je však nepravděpodobné, že by takové přátelství vzniklo přirozeně mezi příslušníky různých generací. Spíše než samovolně vznikne multigenerační tým až na základě cílených manažerských zásahů.
Mezigenerační přátelství na pracovišti skýtá řadu zajímavých podnětů. Jeho nespornou výhodou je, že odpadá jeho, jakkoli podvědomá, konkurenční povaha, již mohou zažívat zaměstnanci ve vztazích s podobně starými kolegy. Pokud někoho považujeme za vrstevníka, zabýváme se jeho situací a vyhlídkami více, než je tomu u lidí, kteří se nacházejí v jiných životních etapách. Autentické mezigenerační interakce přinášejí doplňující se odborné znalosti a zkušenosti, které jsou přínosem pro lidi napříč věkovými kategoriemi a fázemi kariéry.
Hlavně mluvme
Vytváření mezigeneračních týmů je tak odpovědností manažerů. Receptů jak na to je jistě řada, zásad, které je potřeba dodržet, je naopak pár. Nejdůležitějším předpokladem je tak jako u řady dalších pracovních „překážek“ otevřená komunikace. Jen díky ní může manažer své podřízené blíže poznat. Komunikace musí být samozřejmě obousměrná, aby nadřízený znal představy a cíle svých lidí. Tak se mu spíše podaří postavit úspěšný mezigenerační tým, než když jej bude skládat výhradně na základě pracovních výsledků jednotlivců.
Jakmile manažer zná jednotlivce a jejich osobnosti, je o mílový krok dále než ten, který „zná generace a jejich zvyky“. Tento „znalec“ je totiž jen zajatcem svých předsudků a stereotypů, které dál pomáhá šířit. Osvícený manažer udělá vše pro jejich potlačení. V praxi se osvědčuje cosi jako „audit předsudků“ - lidé v týmu po několik dnů monitorují a zaznamenávají výskyt předsudků a stereotypů souvisejících s věkem. V následné vyhodnocovací fázi se mohou některé potvrdit, ale jiné vyvrátit. Důležité je konfrontovat původce předsudku s realitou v případě vyvrácení. Jde o účinnou metodu opouštění předsudečného myšlení.
Řada mezigeneračních sporů na pracovišti se točí kolem obecného přístupu k práci. Ať už to nazveme flexibilitou, pružnou pracovní dobou, prací na dálku či rovnováhou mezi pracovním a mimopracovním životem. Mnoho nedorozumění vzniká tím, že si lidé pletou loajalitu s ochotou sedět deset hodin na jedné židli. Přitom větší loajalitu i přínos může prokázat ten, kdo odvede efektivní práci během jedné hodiny denně.
Flexibilita je zjevný trend a zastáncům „tvrdé linie“, jichž je více mezi příslušníky starší generace, je dobré vysvětlit, že může být prospěšná i pro ně. Některé velmi neotřelé prvky flexibilního přístupu pro nejzkušenější pracovníky se již prosazují, mimo jiné proto, že je bude třeba kvůli vývoji na trhu práce udržet v zaměstnání co nejdéle. Některé společnosti tak například spouští programy na podporu žen vstupujících do menopauzy či poskytují dovolené pro čerstvé prarodiče.
Mentor mentora
Za velmi účinný nástroj tmelení vícegeneračních týmů je považován alternativní či reverzní mentoring. Finanční společnost PNC nebo telekomunikační obr AT&T zavedly programy mezigeneračního mentoringu, z nichž těží jak mentoři, tak mentorovaní, jejichž role se zároveň prohazují. Mentoring nás vrací k základní podmínce dobrého mezigeneračního soužití na pracovišti, otevřené komunikaci. Ta je totiž nutná nejen na vertikále, ale i na horizontále. Stačí drobná korekce, aby se napjatá atmosféra změnila ve vzájemný respekt. Fráze typu „Rád bych lépe chápal vaše stanovisko“ slibuje pozitivnější vývoj než „Váš názor mě nezajímá“.
Vedle živé komunikace se dá různým způsobem pečovat i o tu elektronickou. Pokud mladá generace do interních struktur tlačí nové nástroje a každou chvíli je obměňuje s cílem držet prst na tepu doby, starší generaci si tím nejspíš nezíská. Stejně tak nebude opačným směrem fungovat bazírování na telefonátech a e-mailech. Dnes jsou k dispozici přehledné nástroje vnitrofiremní elektronické komunikace jako Workvivo nebo Simpplr, které jsou přátelské k uživatelům všech věkových kategorií.
Výhodný obchod
Úspěšné mezigenerační soužití se zdaleka nemusí omezovat na jedno oddělení či divizi. Web Harvard Business Review zmiňuje příklad bývalého prezidenta vydavatelství Hearst Publishing Michaela Clintona, který si každé čtvrtletí vyhradí čas na setkání s mladými zaměstnanci. Ti podle něj přinášejí do firmy obrovskou porci talentu a energie a díky těmto setkáním navázal přátelství napříč věkovými skupinami ve firmě. I v tomto případě šlo o svého druhu vzájemný mentoring - mladí kolegové Clintona informovali o novinkách v rychle se měnícím světě technologií, on jim pomáhal s orientací ve světě velkého byznysu i vlastních kariérách. Podobně k tomu přistoupila partnerka PwC Amy Cochranové, jež ve své organizaci navázala přátelství s mnoha mladšími zaměstnanci.
Zkušenost mnohých žen se odráží v příběhu manažerky společnosti Zeno Group a příslušnice generace X Erin Mantzové. Během náročných prvních let výchovy svých dětí velmi ocenila pomoc starší kolegyně z generace baby boomers, jež jí byla skvělým rádcem v otázkách skloubení práce a mateřství. Zástupci různých generací se přirozeně nacházejí v různých fázích svého života a mezigenerační přátelství nabízejí v tomto nenahraditelné perspektivy.
Společný cíl
Ačkoli každý jedinec je originál s různými motivacemi a cíli, u mezigeneračního soužití se vždy dá argumentovat společným cílem. Tím nejmenším společným jmenovatelem je natvrdo řečeno přežití zaměstnavatele. Ať už si zaměstnanec chodí do práce plnit kariérní sny nebo jen pro peníze, nejspíš je v jeho zájmu, aby tak mohl činit i v budoucnu. Jakkoli pateticky to zní, tomuto vyššímu cíli se individuální ega musí podřídit. I když se může zdát, že zaměstnanci různých generací mají protichůdná východiska, je úkolem manažerů najít způsoby, jak je integrovat. Vhodnou cestou může být vytvoření mezigenerační pracovní skupiny, která bude řešit například zadání „Jak začlenit nové nástroje umělé inteligence a zároveň zůstat věrní hodnotám, na kterých jsme před desítkami let vyrostli“.
Nakonec je celý problém tak jako většina dalších do značné míry věcí nastavení mysli. Jistě, i korekce mindsetu je práce a ne právě snadná. Když však budou nejen manažeři, ale i sami zaměstnanci vnímat generační rozmanitost jako příležitost, nikoli jako přítěž, může to všem přinést obohacení. Jak mentální, tak finanční.
Comments