Ani dokonalá loď nedopluje do cíle, pokud posádka neví, proč je na palubě a jaká je role každého člena, říká zakladatelka Resoneti Karin Straková

Jak provést úspěšnou digitální transformaci? Nakolik každého z nás při přijímání změn formuje uspořádání mozku? A proč změnám často nejvíce brání odpor středního managementu? „Dnes sedmdesát procent firem zavádí nástroje AI, ale jen třicet procent z nich na to připravuje své lidi. A právě tato menšina je v implementaci třikrát rychlejší a má padesáti procentní nárůst produktivity,“ citovala průzkum společnosti Prosci zakladatelka platformy Resoneti a expertka na oblast HR a řízení změn Karin Straková v rámci odborného setkání projektu #FinŽeny a společnosti Uniqa na téma „Kyberbezpečnost: Kabelka od Prady, nebo záchranná vesta?“ 

Podle údajů McKinsey & Company až 70 procent digitálních transformací neskončí očekávaným výsledkem. Buď se povedou jen částečně, nebo vůbec a celý projekt se zruší. Tímto šokujícím údajem Straková upozorňuje na neuvěřitelné plýtvání finančními, energetickými a lidskými zdroji, které je s neúspěšnými pokusy o digitalizaci chodu firem spojené. Jaké jsou důvody? Z 82 procent se týkají lidí a řízení změny - například s komunikací, zapojením uživatelů, školením, redesignem procesů, zaváděním nových pracovních návyků, podporou manažerů či měřením úspěchu. Pouze 18 procent připadá na technologie.

„Provedla jsem vlastní průzkum ve firmě, která měla problémy se zaváděním CRM systému. Ukázalo se, že lidé nevěděli, jaký to má mít přínos pro byznys, ani pro ně samotné. Proto do systému neukládali data a databáze neměla potřebnou kvalitu. Nikdo s nimi neřešil, že je to vlastně změna způsobu práce a firemní kultury,“ popisuje vlastní zkušenost s analýzou neúspěšného projektu. 

Kde je zakopán pes

Zapojení lidí je ale klíčové nejen pro zdárnou implementaci digitalizačních řešení. Není tajemství, že tým tvořený zapálenými jedinci dosahuje lepších výsledků než tým osob bez motivace. „Podle McKinsey & Company mají společnosti, které implementují digitální nástroje s přístupem orientovaným na lidi, o 45 % vyšší pravděpodobnost dosažení nebo překročení očekávaných finančních výsledků. Z mé zkušenosti, pokud se aktivně pracuje s manažery, jejich motivace ke změně se zvýší až o 50 procent. A větší zaangažovanost a spokojenost lidí vede samozřejmě k vyšší ziskovosti těchto firem, a to až o 23 procent,“ vysvětluje Straková. 

Paradox šimpanze

Odmítání či rezistence vůči změnám má podle Strakové příčinu v uspořádání našeho mozku. Na pomoc si vzala koncept britského psychiatra Steva Peterse nazvaný Paradox šimpanze (stejnojmenná kniha vyšla česky v roce 2013). Podle tohoto modelu funguje lidská mysl na základě spolupráce tří samostatných částí myšlení, které Peters nazývá člověk, šimpanz a počítač. Lidská část zodpovídá za racionální, logické myšlení, počítač představuje paměť a část šimpanz se pojí s emocionálními a instinktivními reakcemi. 

„Když se mění prostředí, v kterém jsme zvyklí pracovat, ozve se šimpanz, protože to vnímá jako narušení teritoria. A jakmile šimpanz není v pohodě, člověk nemá šanci. U šimpanze se aktivuje strach, frustrace, rezignace. Zkrátka obranné mechanismy. Potřebuje jistotu, bezpečí, uznání. Je potřeba ho uklidnit, abychom se dostali k člověku,“ popisuje Straková. 

Metod, jak v člověku utlumit emocionální složku, je vícero. „Lidé potřebují ujištění, že nejistota je normální, že emoce se spojené změnou jsou v pořádku a víme o nich. Že to nebude jednoduché, ale že jsme přizpůsobili celý proces tomu, aby měli možnost získat zpět kontrolu nad situací. Ideální je, pokud mohou do procesu vnášet svoje nápady a mají možnost vznést připomínky. Tomu poslouží školení, simulace, časté konzultace a také úzký vztah s manažerem, který změně sám rozumí a může svoje lidi v tomto procesu podpořit. Vyžaduje to však empatický přístup, jde o to, neřešit jen technologie, ale i lidi,“ popisuje zakladatelka Resoneti. 

Nejvíce rezistentní skupinou je střední management. „Až 39 procent manažerů na této úrovni má odpor ke změnám,“ uvádí Straková statistický údaj společnosti Prosci a pokračuje s tím, že tato skupina, je ve velmi složité situaci: „Manažeři jsou pod dvojím dohledem - svých šéfů a svých podřízených. A právě podřízení je sledují během změny mnohem více – dobře vnímají nervozitu, únavu manažerů během změny, což nepůsobí příliš motivačně. Proto musí být manažeři jako první „na palubě“ a dostat veškeré nástroje k tomu, aby se sami stali lídry transformace,“ nabádá Straková. 

Za důležité považuje též dopředu týmy varovat, že není na místě očekávat automaticky bezbolestný proces. „Každou změnu provází nějaké nemoci. Bude u toho frustrace a nespokojenost, ale je třeba být na to připraven a umět s tím pracovat. Z mých vlastních zkušeností jednoznačně plyne, že se vždy vyplatí mluvit s lidmi otevřeně a vysvětlovat jednotlivé kroky. Díky tomu získají pocit důvěry a budou se v procesu změny cítit jistěji. S tím souvisí i další osvědčený princip: lidé změnu přijímají lépe, když se cítí být jejími aktéry, nikoli jen pasivními příjemci. Mohou tak uplatnit své názory a nápady. Ostatně, jak se říká, nápady jsou jako děti – nejraději máme ty vlastní,“ uvedla závěrem Straková. 

Jak z této situace ven?

Straková uvádí funkční postup, který zásadně zrychluje a zjednodušuje celý proces, a díky kterému může být vaše digitální transformace úspěšná. 

1. Proměnit technickou implementaci v change management program orientovaný na lidi: Nejde o IT projekt, ale o komplexní změnový program zaměřený na lidi, změnu jejich chování a způsobů práce.
   

2. Začlenit redesign procesů, nové způsoby práce i kulturu: Je důležité zmapovat stávající procesy a navrhnout podobu nových pracovních postupů. Ujasnit si, ve kterých momentech do nich vstupuje nový digitální nástroj nebo AI – ideálně prostřednictvím týmových workshopů.
   

3. Soustavně pracovat s emocemi lidí a jejich rezistencí ke změně: Aktivně mapovat obavy, nejistoty a odpor pomocí vhodných nástrojů a vytvářet bezpečný prostor pro jejich pojmenování. Cíleně s nimi pracovat tak, aby změna byla vnímána jako smysluplná a zvládnutelná.
   

4. Aktivně zapojit manažery a sponzory změny: Prostřednictvím workshopů a individuálních konzultací zajistit, aby všichni znali svou roli a dokázali své týmy změnou provést a podpořit.
   

5. Zasadit implementaci do celkové strategie a vytvořit srozumitelný komunikační příběh: Propojit jednotlivé iniciativy do jednoho konzistentního rámce digitální/AI strategie a nastavit pravidelnou komunikaci milníků, pokroku i dosažených úspěchů.