Karin Straková má za sebou hned několik úspěšných mezinárodních angažmá v nejvyšších patrech světa financí. Jedním z témat, kterému se dlouhodobě věnuje, je diverzita. „Zkušenost z Francie mi pomohla otevřít oči. Diverzita týmů ve vedení je klíčová a nutná,“ říká šéfka udržitelnosti pro šestadvacet zemí ve skupině Generali International a dodává: „Pokud je ve vedení zastoupeno více lidí s různým profilem, tak rozhodnutí, která vedení učiní, reprezentují širší základnu klientů. To může vést i k vyšším obratům.“ Více se dozvíte v rozhovoru pro magazín NextŽeny.
TEXT: MIROSLAV TOMKO / FOTO: ONDŘEJ PÝCHA
Než se Karin Straková dostala k tématu udržitelnosti, strávila několik let na vedoucích regionálních pozicích v oddělení lidských zdrojů napříč pojišťovací skupinou Generali. Působila třeba v italském Terstu, Bruselu nebo Paříži. Od letošního ledna je zodpovědná za téma udržitelnosti v 26 zemích Asie, Evropy a Latinské Ameriky. Tuto divizi řídí z Prahy.
Karin, problém na poli genderové diverzity dnes řeší spousta firem...
Je to tak. Když se podíváme nejen na finanční instituce, tak je rozdělení mužů a žen na zaměstnaneckých pozicích padesát na padesát. Ve středním managementu už je to méně, ve vyšším managementu je to v lepším případě zhruba sedmdesát na třicet. Pozice na nejvyšších úrovních pak vykonává jen 15 procent žen. A to není v pořádku.
Proč tomu tak je?
Problém přichází už na začátku procesu, a to při povýšení ze zaměstnanecké role na manažerskou. Řeknu to, jak to je. Posun u mužů je prostě mnohem častější, přestože ženy by měly o tyto pozice zájem. Stále u nás panuje spousta předsudků. Počítá se třeba s tím, že žena v určité chvíli kariéry z procesu vypadne kvůli mateřské dovolené. No, a tak sedí někde v koutě na židli, protože si třeba na ni nikdo při povýšení nevzpomene. Přestože svoji práci odvádí na jedničku a má úplně stejné kompetence jako její mužský kolega.
Dá se tedy říct, že problém je už v samotném mindsetu?
Ano. To je dané historicky tím, jak to tu fungovalo léta. Prostě se jednoduše očekávalo, že muž pracuje, žena, pokud má děti, je s nimi doma. Takže se s námi naplno nepočítalo. Uspěly jen ty nejodolnější. Dnes už velké firmy nabízí vlastní školky, práci z domova, příležitosti částečných úvazků za předpokladu, že žena na mateřské z pracovního procesu vypadnout nechce. A také se zavádí kvóty, kterými se rovnosti snažíme dosáhnout.
Kritici namítají, že kvótami může utrpět kvalita, a na jejich základě se proto dává přednost uchazeči, který třeba nemá dostatek zkušeností.
Kvóta není nic jiného než jeden z cílů, který si firma nastaví, a měla by k ní přistupovat jako k jakékoliv jiné prioritě. Je potřeba si udělat řádnou analýzu situace, například v jakých úrovních a pozicích ženy chybí, kolik je žen v talentových programech a v plánech nástupnictví. Je potřeba vytvořit strategii, jak se ke stanovenému cíli dopracovat, nastavit ji jako prioritu a důsledně ten plán plnit.
Jak by to mělo konkrétně vypadat?
Jak jsem zmiňovala na začátku, abych měla dobré kandidátky na nejvyšší pozice, musím začít od nižšího a středního managementu. Tedy důsledně povyšovat minimálně stejné množství žen i mužů, mít 50 procent žen v talentových programech a mít mnohem větší procento žen než nyní na úrovni těsně pod představenstvem společnosti. Pak mám samozřejmě dostatečné množství kandidátů a kandidátek, ze kterých mohu kvalifikovaně vybírat. Pokud mám dva podobně kvalifikované kandidáty a potřebuji splnit cíl, dám přednost ženě.
A když ženy nejsou?
Tyto námitky kritiků chápu, v případě, že mi někdo ze dne na den, řekne, že mám splnit nějakou kvótu, a já ty ženy nemám, tak často není moc z koho vybírat. Proto je potřeba plán nastavit a důsledně na něm pracovat. Změna může samozřejmě trvat několik let a je potřeba vzít na vědomí, že pokud chceme v této oblasti něco změnit, je potřeba zaměřit na toto téma pozornost a do žen více investovat. Ta nerovnost je nelogická.
Trend kvót je u nás stále novinkou. Nemohou se muži cítit ženami ohroženi?
Mohou, a někteří se tak i cítí. Lidé si podvědomě vybírají takové zaměstnance, kteří jsou jim podobní, jde o takzvaný affinity bias neboli efekt podobnosti. Tedy tendence upřednostňovat lidi, kteří s námi sdílejí podobné zájmy, zázemí a zkušenosti. Kvůli tomuto fenoménu máme tendenci se cítit pohodlněji mezi lidmi, kteří jsou jako my, a naopak nevědomě odmítat ty, kteří jednají nebo vypadají jinak než my. Dám vám konkrétní příklad, jak tento efekt funguje. Ve Francii, když jsme museli nabrat sto lidí do IT teamu, který měl být půlkou tvořený ženami, jako head-hunterku jsme najali právě ženu. Tím pádem jsme efekt podobnosti využili v náš prospěch a náš cíl se bez pěti procent naplnil.
Jak třeba přesvědčit vedení o tom, že je potřeba kvóty zavádět?
Je spousta lidí, kteří si nemyslí, že by se měly ženy nějak podporovat. A s tím se setkávám i u řady žen. Mají pocit, že vše zvládnou samy. Rozhoduje přece výkon. Ale vedení si musí uvědomit právě ty problémy, které jsem popsala.
Ze strany představenstva může přijít otázka, proč by mělo být víc žen ve vedení?
Chápu, že se na to ptáte, ale ta otázka je sama o sobě předsudkem. Zkrátka je to fér. Tečka. Nikdo se neptá, proč je dobré mít ve vedení muže. Ale jak jsem říkala na začátku, existuje spousta výzkumů, podle kterých firmy, které mají různorodé profily ve vedení, a to nemluvím pouze o genderu, ale i o sexuální orientaci či kulturním původu, mohou mít lepší obchodní výsledky. Reprezentují mnohem širší klientskou základnu, a tudíž jejich rozhodnutí zahrnují větší různorodost názorů.
Pokud se tedy podíváme na čísla, opět se musím zeptat – proč to nejde? Dost často chyba bývá už v přístupu. Když chci přinést do firmy změnu, je nutné říct: Tady mám analýzu, návrh postupu a od vás potřebuji podpůrné prostředky k tomu, abychom cíle dosáhli. Mnohdy jde o dlouhý lobbing a edukaci. Vše se musí dokládat výzkumy nebo prokazatelnými výsledky.
Máte konkrétní příklad z praxe? Když jsem chtěla zvýšit počet žen ve francouzské Generali na ředitelských pozicích z 41 procent na 50 procent, tak jsme zjišťovali možnosti. Hledali jsme na všech úrovních včetně talentových programů. Díky tomu jsme věděli, kde přesně nám ženy chybí. Postup je pak jasný. Můžu je povyšovat interně, nebo je získám v rámci náboru. Musím prostě najít nějakou cestu, jak vyřešit nižší úrovně. Díky analýze jsme přišli na to, že musíme v následujících třech letech ženy nabrat a zároveň je i povýšit. Věděli jsme přesně kolik. To samozřejmě znamená, že někteří muži museli na povýšení třeba čekat déle nebo se pro ně hledaly jiné alternativy rozvoje. Což je samozřejmě velmi citlivé téma.
To je fér?
Doteď to bylo fér pro ně, pro muže. Měli přednost. Férový proces i možnosti tam samozřejmě zůstávají rovné. Navíc mohu říct, že jsem se u mužů setkala s pochopením. I oni sami říkají, že se nedá nic dělat. Pokud chceme změnu, procesy se musí změnit.
Není frustrující o takovém kroku někoho přesvědčovat?
Velmi. To je ale práce lidí, kteří se tomu věnují. Pokud se na to vykašlou, nezmění se nic. Během diskuzí na plénu je ideální, když někteří lidé z vedení tuto vizi podpoří. Ti pak mohou mít sílu strhnout ostatní. Klíčový je pochopitelně nakonec vždy CEO.
A pokud to nejde shora?
Musím si najít jinou firmu. Neztrácet mládí. Třeba u nás je téma diverzity skutečně zásadní. Vždyť já sama jsem příkladem toho, kdy jsem jako mladá dostala příležitost. Moji nadřízení počítali s nějakým rizikem. Nemuselo to vyjít. Troufám si říct, že se jim to nakonec vyplatilo.
Je na pracovním trhu dostatek dalších žen s ambicí dostat se na vedoucí pozice?
Samozřejmě, že je. Jen jim chybí networking, inspirace, vzory. Takových je jen pár. Ženy o sobě přirozeně více pochybují. U vypsaných pozic se také často stává, že na ně odpovídají muži, kteří splňují jen padesát procent požadavků. Naopak ženy reagují, většinou, když odpovídají všem kritériím.
Vaše kariéra v Generali začala v roce 2007, vnímáte od té doby v této problematice posun?
V roce 2013 jsem nastoupila na pozici HR ředitelky pro region střední a východní Evropy, kde jsem zdědila talentový program, který měl už jasně stanovená kritéria a pravidla. Problémem bylo, že tam nebyla jediná žena. Ptala jsem se, proč to tak je. Bylo mi řečeno, že ženy prostě nejsou, ti muži byli lepší. To se třeba dneska už nemůže stát. Diverzita je pro nás klíčovou prioritou. Na nejvyšších pozicích v regionu máme již teď 36 procent žen a do roku 2024 se chceme posunout na 40 procent, což je i cíl pro celou skupinu Generali.
Do zaměstnání nastupuje i nová generace, ročníky 1998 a mladší. Mají mindset pokro- kovější, sebevědomější?
Určitě. A to nejde jen o ženy, ale už i o muže. Mladší ročníky přemýšlejí jinak. Muži se aktivně zapojují do péče o děti a domácnost, rovnoprávnost je pro ně samozřejmostí. Cesta k úplnému narovnání je dlouhá, komplexní, ale myslím si, že svítá na lepší časy. I když globální rozdíl v odměňování mezi muži a ženami se podle prognóz narovná až někdy za sto dvacet let.
Pokud se zaměříme na vaše působení za hranicemi, kde bychom se mohli inspirovat na cestě za ideálem?
Skandinávské země jsou desetiletí před námi. Blízko nám je například Francie, odkud mám zkušenost. Tam už se neřeší, proč by ženy ve vedení být měly, ale jak je tam dostat. Téma diskriminace na trhu práce se tam řeší minimálně. A sexistické poznámky jsou tam úplně neakceptovatelné.
Snažila jste se francouzské zvyklosti dostat v rámci svojí pracovní kariéry k nám do Česka?
Stála jsem u vzniku projektu #FinŽeny, který se věnuje podpoře žen ve financích napříč profesemi. Jde o jasný příklad inspirace. Dáváme ženám možnost vytvořit si network, vzájemně se podporovat, vzájemně je seznamovat, pocítit, že nejsou samy. Mám radost, že to funguje.
Máte třeba vy sama nějaký vzor?
Jsou to právě ženy, které jsou v řídicí komisi #FinŽen. Jde například o členky představenstev největších bank a pojišťoven nebo vedoucí osobnosti poradenského segmentu. Mají skvělou kariéru a teď se věnují méně seniorním kolegyním. Ve svých nabitých kalendářích si najdou čas, aby pomáhaly. Ze zahraničních mě napadá Christine Lagarde, prezidentka Evropské centrální banky. I ta se snaží ženy motivovat i ve videích na YouTube.
Co byste osobně doporučila ženám, které teprve vstupují do pracovního procesu?
Opřít se o svoje silné stránky. Znát je. Na základě toho se pak rozhodnout, kam se kariérně vydat, a vytěžit z nich co nejvíc. Platí to i pro muže. To se snažím předávat i pomocí mentoringu. Lidé často nejsou o svých kvalitách přesvědčení. To může být v kariéře překážkou. Rozhodně větší než nějaká mateřská dovolená.
Aktuálně vás čeká mateřská. Co máte v plánu?
Určitě hned po porodu nepojedu na sto procent. Zvolním. Později bych po nějakou dobu chtěla pracovat na částečný úvazek. Mám štěstí, že si můžu časově řídit jak pracovní, tak osobní život. Na roli matky se těším.